「すぐに実践できる」現地スタッフのモチベーション管理

国を問わず企業にとって、従業員のモチベーションの管理は大きな課題の一つです。現地社員のモチベーションの増加や維持は、離職率低下や生産性向上、ひいては部門全体のパフォーマンスと相関関係(国によってその程度には多寡があれど)を持つことが先行研究でも知られており、それゆえ多くの企業が様々な手を用いて社員のモチベーション向上に勤しんでいます。

アメリカの大手企業によるオフィス環境の整備や、ドイツ企業による積極的な研修プログラム、日系企業に見られるコンセンサス重視の内部決定プロセスなども、こうした社員の意欲向上を図った目的で知られており、その手法は国や企業形態によって千差万別と言えるでしょう。

 turnover

先行研究例を元に著者作成)

もっとも、数値や理論で割り切ることの難しいこの「社員のモチベーション向上」というテーマは、こと国境を越えた多国籍企業内の話となると途端に難易度が高まります。日本人部下であったり、同じ環境で育ったもの同士であれば意欲のツボが分かりやすいかも知れませんが、ドイツで雇った現地スタッフや、他の国から採用したスタッフなど、文化が異なる従業員のモチベーションを高めることは至難です。

ましてや、国民性、個人の性格、性別、年齢などの変数がモチベーション向上に影響を与えることが知られている以上、実際にどのような手法が「最適」であるかは企業や業態によるところが大きいと言えます。心理学や人事の専門家を用い、社内における長年の調査によってアプローチをおこなっていくドイツ企業と異なり、在独の日系企業の人事は営業出身者などによって管理されることも多く、こうした調査に手間暇をかけることは現実的ではありません。

「ドイツにおける日系企業」という分野においては、当社の蓄積されたデータ群から、現地スタッフのモチベーション向上・維持のための手法が確立されています。その中で「手軽に」実践できるモチベーション管理方法を以下に紹介します。

「すぐにできる」現地スタッフのモチベーション管理方法

ハーズバーグの二要因理論を借りれば、モチベーションは「動機付け要因」と「衛星要因」にカテゴライズすることができ、社員のモチベーションを向上させるためには、片方だけではなく、それら両輪をバランスよく提供できる環境づくりが重要です。

一つモチベーション向上の失敗例を挙げるとすると、多くの在独日系企業がコロナ期間にホームオフィス制度を採り入れ、社員のモチベーション向上を図りましたが、これによって実際に社員の生産性が低下するという事態が引きおこりました。この例は、給与や労働環境といった、分かりやすい衛星要因の改善にのみ努めてしまい、動機付け要因をおろそかにしてしまった帰結としての教訓を与えてくれます。

動機付け要因の例:

  • 従業員との積極的な会話をおこなう
  • 現地文化を考慮した気配りをおこなう(参考: 職場でドイツ人との距離をぐっと縮める粋な心遣い
  • 成績に応じた昇格制度を導入する
  • 業務内容や待遇など、一部の贔屓がおきないような公平感を与える
  • 定期的なマンツーマンでのミーティングを設ける(Jahresgespräch等)

逆に、これら動機付けが上手くいかず、以下のように社員の不満が高まると、結果として生産性低下や離職率の増加に繋がります。

従業員

不満のカテゴリ

 不満の内容

ドイツ人男性

不公平

„日本から送られてきた若い社員は住宅も手当されるし、交通費も保証されてる。自分は同じ年齢だし、別の都市から出てきて、仕事の内容も同じなのに、なんでこんなに給料手当が違うんだろう“

ドイツ人男性

キャリア

„以前の日本人の上司が日本に帰国すると、今度は別の日本人が本社からやってきて、いつまでたっても昇進のチャンスがドイツ人に与えられない“

ドイツ人男性

キャリア

„最初、日本の大きな企業に入るとき、ここでいろいろと学べると思ったんだ……でも、実際にここでおこなったことと言えば、この小さな支店内でぐるぐると同じ仕事を行ったり来たりすることで、あまり思ったような研鑽を積むことができなかった“

ドイツ人女性

コミュニケーション

„日本人の社員は挨拶も全部英語か日本語。別にドイツ語を勉強しろとは思わないけど、「Guten Morgen(おはよう)」くらい声かけてくれてもいいのに。“

ドイツ人女性

コミュニケーション

„日本の文化に興味があったから日本の会社に入ったんだけど、日本の社員とコミュニケーションする機会がないね。日本人はみんな日本人同士で固まって昼飯にいく“(ドイツ人従業員)

(参考: ドイツ人社員が日系企業を離職する5つの理由
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